产品退市！可能没有我们想的那样简单（一）

“众所周知，撤退是最复杂的战术指挥。”
——苏联元帅 科涅夫

我国的制造业早已经由以模仿和仿造为标志的粗放型制造，转入了自研自产的特征的精细化制造，越来越多的制造商开始重视自己的产品管理工作，比如制定自己的产品战略、产品路线、产品组合策略等。但是据我观察，并没有多少制造商重视自己的产品退市环节。从心态上分析，或许很多的厂商会认为，与其在产品退市上花费心思，倒不如把精力放在新产品开发和提高制造质量上，只要新产品口碑好，客户便不会在意退市的老产品。

果真是如此吗？或许该厂商把产品退市工作想得过于简单了。与其他产品经理不同，我的产品经理经历很多是从负责老产品退市开始的。也正是这些经历，让我在其他产品管理工作上形成了闭环思考，拥有了更全面的观察视角。

产品退市动机，多种多样

先说产品的市场动机有哪些吧，这个话题可谓五花八门。我们在网上搜索到的可能有产品利润下降、供应商和配件的变化、客户的需求发生了变化等等。事实上，原因可能还有很多。就我所经历的退市产品而言，有销售不及预期的、也有因公司产品战略而需要下市的、还有公司产品组合中有矛盾和冲突的问题，造成不得不退市的产品。

以产品利润下降为例，这可能是由于原材料价格上涨、市场竞争加剧等因素导致的。当产品的成本不断增加，而售价却难以提高时，利润空间就会被压缩，最终可能导致产品退市。

记得当初我以负责新伺服产品项目为前提，加入到某公司后，事实上新产品项目尚处于“模糊前端”的研究阶段。我于是就负责公司为“试水”伺服市场而贴牌经营的一款简易伺服产品。从市场反馈看，这个产品很难与公司其他产品形成“解决方案”。在新产品项目批准后，这款“试水”产品就进入退市的倒计时。新老接替或许是原因之一，但当前产品不能很好地融入公司其他产品，组成生态也是重要的因素。

又比如另一家以变频器为主要产品的公司。该公司原本是收购吸纳了其它两个销量不错的国内品牌，意图是形成完整的目标客户市场以及可以覆盖市场需求的产品组合。然而事与愿违，不论是老产品的成熟客户，还是新产品的目标客户，对在产品组合中选择产品都产生了困惑，销量不增反降。为了清晰产品战略，对产品组合做减法就势在必行了。

明确了产品退市的多种动机后，接下来我们需要探讨的是，在企业中究竟由谁来“触发”退市的工作流程，以及如何开展退市计划。

退市计划，麻烦但却值得“麻烦”

有了退市的动机，那有谁来“触发”退市的工作流程呢？这可能要受到不同公司的企业文化和制度的影响。就我的经历来看，在欧美的企业文化中崇尚集体决策。从具体流程看，“谁”都可以提出产品退市的动议，但是必须经过产品经理在启动讨论和投票流程来通过，并“升级”获得高层批准。比如，采购经理可能以元件无法再从市场以合理价格获得，那他就可以提出退市。但是能不能退市，还得有产品经理“align”过财务、销售、制造、研发以后，才有可能成为启动退市的依据。

就如很多人所知，欧美企业习惯将自己的工作“项目化”，无论是内部外部很多工作都需要启动一个项目来完成，退市也是如此。当然，这个项目的规模和工作量可能因为产品性质、目标市场不同而不一样。但是从项目管理和产品生命周期的管理看，却有着很多的相同相似工作。

退市项目并不比其它产品项目简单

只要不是口碑“烂“到滞销的产品，都会有自己的客户群，那老产品退市时就会有丢失客户的风险。在现在充分竞争的市场上，很难找到一个没有竞争对手的产品和市场，只要再客户端留给竞争对手一个“缝隙”，聪明而凶猛的竞争对手就可能撕开一堵城墙。而退市消息就可能是这样的的动机。从我经手的产品退市项目来看，无论多么小心，都不可避免的丢失了一些客户、市场，如果不是“新产品”给力以及营销手段的弥补，或许“失地”还会更大。所以退市项目最重要的就是风险与”成本“管理。

除了要应对退市项目中的风险管理挑战，时间进度管理同样是不容忽视的重要环节。产品退市既然是个项目，就会有时间进度的限制。这可能源于元器件最后供应数量、也可能因为新产品上市时间。无论如何，留给说服客户或者准备备件的时间都是有限。所以必须用项目进度管理的方法来控制时间。

为了尽可能减少项目的损失，为财务或新产品项目带来最大收益，很多退市工作又是彼此关联的。比如既往销售量的统计，以此为售后服务部门统计备件采购数量；成熟客户与使用份额，为研发和制造部提供新产品测试样机的数量等等。组织这些工作就需要像项目WBS这样的任务分别，并且分析内外部的干系人，争取让项目工作不遗漏，并可能平顺推展。

产品生命周期的末端，利减而事繁

除了退市项目的考量外，在产品生命周期的末尾也会涉及备件采购，到期后工厂销毁工装卡具，转售在制品、专利与文档管理等工作，这些工作都可能与退市产生关联。所以这些工作都需要在产品退市中进行斟酌。

特别是在新、老产品的交替的工作，还需要考虑新产品在成熟客户的替换工作，特别需要考虑新产品向前兼容的问题。例如，在某些工业自动化设备的更新换代中，如果新产品不能兼容老产品的接口和协议，客户就需要花费大量的时间和成本来进行改造和升级，这无疑会增加客户的负担，甚至导致客户流失。从个人经验看，日系产品的更替兼容性往往会更好一些，例如日系伺服的驱动器往往会兼容前一代的伺服电机，很多用户对此都体验良好。这给产品开发者提供一些启示，即在新产品设计之处时，就需要考虑整理技术路线的向后兼容，否则会给今后的产品更替造成很大的麻烦。正所谓“不谋一世者，不足以谋一时”，在很多国内公司筹谋自己的产品战略时都会忽视的技术路线的兼容性问题，而只有经历的老产品退市的痛苦的产品经理，才会在新产品战略制定是以过往全局的角度来分析和制定战略。

苏联元帅科涅夫曾说过：撤退，是最复杂的战斗指挥形式。从产品管理的角度看，退市工作与此异曲同工。良好的退市工作，如同有序有目的战略撤退一样，保留资源与战斗力，将撤退损失减到最小，为后续新产品的进攻提供基础。而糟糕的退市，无序而无目的，“人地皆失“最后往往成为溃退，新产品上市就不得不面对无基础”作战“，事倍而功半。