产品退市！可能没有我们想的那样简单（二）

“战争中最难的不是进攻，而是让不同兵种在撤退时保持阵型。”
—— 英国军事理论家 富勒

讨论了产品退市的复杂和重要性，下面我们讨论一下在实际退市中会面临哪些问题。事实上产品退市的复杂性，在落地执行时往往演变为一场 “内部协调的攻坚战”。当退市动议进入实操阶段，产品经理首先要面对的不是市场，而是公司内部盘根错节的干系人网络。

干系人博弈：在分歧中织就 “共识之网”

与其他项目管理中的干系人管理一样，在退市项目中首先可能要面对内部干系人的”concern“：销售团队关心老客户流失率，倾向于延缓退市以维系短期业绩；财务部门盯着库存周转率，巴不得立即停售以释放现金流；研发团队担忧技术替代的兼容性隐患，制造部门则纠结于产线切换的成本损耗。在我负责前文提到的”试水“产品退市活动中，就曾经历了数次动议的”pending“，或是因为渠道销售担心与代理商合作关系受损，又或是售后服务部门嫌弃鸡肋的销量会给备件期带来管理成本提升。

产品经理的 “软技能” 此时至关重要：既要用历史数据说服财务和售后维修，预留 15%-20% 的备件缓冲量，又要为销售设计 “新旧产品捆绑折扣” 的过渡方案，为key customer申请特殊折扣，还要联络研发在实验室验证新旧产品的兼容性，特别是替换旧品的技术风险 —— 这不是单纯的流程推进，而是像 “翻译官” 一样，把技术语言转化为商业价值，将业绩焦虑拆解为可执行的时间节点。

总之，这些项目干系人总会有各种各样的诉求（往往是焦虑负面的），这些诉求与”新产品“开发的诉求（往往是积极正面的）有很大的不同。正如“战争中最难的不是进攻，而是让不同兵种在撤退时保持阵型” 所言，在产品退市项目align个人共识的难度往往更高。

客户替换：账面数字之外的 “实地测绘”

依赖销售报表估算客户替换规模，往往会陷入 “数据盲区”。比如变频器客户账面显示 80% 的用户可升级至新产品，但实地拜访时发现，至少一般的中小客户因设备换型涉及整条产线变更，或者担心兼容性问题和新品稳定性问题，宁可选择继续旧品，或者与旧品技术相似的竞品也不愿切换。这种 “沉默的大多数”，仅靠数据调研或经销商反馈根本无法捕捉。

当然，工业品和消费品在市场表现上会有不一样，硬件产品和软件产品的更替情况也不经相同。但在退市项目与上市项目相比，数据的获取方式与使用也有很大不同。在新品上市前的调研，往往是”模糊“而综合的，这对于产品战略的制定并没有太大的影响。而在退市期间，对象明确，销售数据”清晰“，但是有些隐藏于数字之下对退市影响的”情绪影响“权重，却只有实地调查才能进行评估。

在对高度重复的变频器”产品组合“做减法活动时，我对还是使用”计划退市产品“的客户做了调研，从一份不算长的客户清单中抽选了三分之一的客户做拜访调研。而从实际收集的信息来看，很多客户不愿更换产品型号的疑虑，不仅是对老品牌的依赖和对新替型号稳定性的担心，还有因为不同品牌覆盖不同功率段造成选型和备件管理繁琐的抗拒心理。这些情绪除非产品经理和客户当面沟通，听取VOC（voice of customer），很难获取。

风险权衡：在 “不可避” 中寻找最优解

退市中的风险像春日的冰面 —— 看似坚固的规避方案下，往往暗藏无法转移的裂缝。比如在即将发布新一代经济型变频器之前，公司计划将上一代经济型变频器做退市处理。其中在处理当前库存品和准备后期维修备品时，曾经考虑过将当前库存整理打包给一家代理商或者第三方合作方，这样即可减轻自己的库存压力，也可将后期的”鸡肋“的维修业务转包出去，降低管理费用和仓库压力。可实际调研拜访下来，能谈的代理商不是大幅压低价格，就是附带很多条件。产品经理做了沙盘推理后，结论是转包出去的旧品库存和备件，将会对新品上市的市场拓展产生重要影响，可能危及到产品战略和销售目标的达成。最后还是选择在内部准备备件，将多出的库存和在制品销毁。

风险管控不是消除所有隐患，而是学会在 “必须承受的阵痛” 与 “可以争取的缓冲” 之间走钢丝。比如接受 8%-10% 的自然市场流失率，同时将节省的资源转化为新产品的试用补贴，反而让客户感受到 “退市不是抛弃，而是升级的开始”。当然，在退市过程中，需要准备响应的预算为降低与接受风险做备用金，这与新品上市项目的风险控制是不一样的，如趁潮出海和退潮上岸时的应对浅滩暗礁不同。

退市是产品经理的 “成人礼”

当我们在会议室为退市时间表争得面红耳赤时，不妨想想战场上的指挥官 —— 撤退时的每一个决断，都在为下一次冲锋积累势能。干系人对齐的本质是利益再分配，客户替换的真相藏在生产线的噪音里，而风险权衡的艺术，始于承认 “完美退市不存在”。

那些在退市硝烟中摸爬滚打的产品经理，终将明白：真正的产品管理闭环，不是看着新产品上市时的鲜花，而是能接住老产品退市时最后一位客户的电话。